Filozofick√° Fakulta

Sprachmanagementprozess

Die Stabilit√§t und Gewissheit bei der Sprachproduktion und -rezeption basiert auf dem Vorhandensein von Normen oder (weniger normativ) Erwartungen.* In der Sprachmanagementtheorie (SMT) wird davon ausgegangen, dass der Sprecher den Sprachgebrauch oft in dem Moment wahrnimmt, in dem dieser von der Norm oder der Erwartung abweicht. Der Sprecher kann dann die Abweichung (oder andere wahrgenommene linguistische Ph√§nomene) positiv, negativ oder neutral bewerten. Der Sprecher kann weiter eine Korrektur ausw√§hlen oder planen bzw. im weiten Sinne eine Ma√ünahme oder L√∂sungsstrategie ergreifen und diese schlie√ülich implementiert. Diese vier Phasen, also Bemerken > Bewerten > Ma√ünahme/Korrektur ausw√§hlen/planen > Korrektur implementieren, stellen die unterschiedlichen Phasen des Sprachmanagements dar. Kimura (2011, 2013, 2014) schlug vor, dem Modell noch eine weitere Phase hinzuzuf√ľgen, n√§mlich die Phase des Feedbacks oder allgemeiner die Phase nach der Implementierung einer Korrektur/Ma√ünahme, da Teilnehmer in Sprachmanagement manchmal nach einem Feedback verlangen oder den Erfolg, bzw. die Durchf√ľhrung einer Korrektur √ľberpr√ľfen wollen.

Da allerdings der Managementprozess durch zyklischen Charakter gekennzeichnet ist, ist die Phase des Feedbacks im Geiste von sog. Ockhams Rasiermesser auch mit dem Apparat der bisherigen vier Phasen auszulegen. Darin entspricht das vorgeschlagene Feedback der Initiierung eines neuen Zyklus, mit dem √ľberpr√ľft wird, ob es im vorhergehenden Zyklus zur beabischtigten Beseitigung der Abweichung von der uspr√ľnglichen Erwartung/Norm gekommen ist. 

Es ist bezeichnend, dass nicht alle Phasen durchgef√ľhrt werden m√ľssen, d.h. der Prozess kann nach jeder Phase enden: Der Sprecher kann ein bestimmtes Ph√§nomen z.B. lediglich bemerken, es aber nicht bewerten, oder er kann ein Ph√§nomen bewerten, ohne eine Korrektur zu planen, oder er kann eine Korrektur planen, aber von ihrer Implementierung absehen. In Beispiel 1, Teil 3, k√∂nnen wir sehen, dass der Managementprozess nach der Implementierungsphase beendet wurde.

Die vier (f√ľnf) oben angef√ľhrten Phasen k√∂nnen auch auf der Ebene des organisierten Managements unterschieden werden. Im Idealfall beruht das Bemerken auf der Forschung oder Expertenberichten, die die Sprachsituationen auf unterschiedlichen Feldern betreffen, was konkret bedeutet, dass das einfache Management eines bestimmten Ph√§nomens (z.B. der Aussprache von Fremdw√∂rtern in Sprache X oder der Kommunikation zwischen einheimischen und ausl√§ndischen Besch√§ftigten in der Firma Y) gr√ľndlich untersucht werden sollte. Diese initiale Phase des Bemerkens kann von der Evaluierung unterschiedlicher Aspekte solcher Situationen, der Planung und der Vorbereitung der linguistischen und politischen Ma√ünahmen und deren Implementierung gefolgt werden. Diese und weitere Phasen des organisierten Managements wurden von Lansty√°k (2014) detailliert analysiert.

F√ľr das organisierte Sprachmanagement ist sicherlich von besonderer Bedeutung Sprachprobleme zu identifizieren, d.h. Abweichungen von der Norm oder Erwartung, die individuelle Sprecher in konkreten Interaktionen negativ bewerten und bei denen es nicht m√∂glich ist, dass sie durch Interaktionsroutinen wie Reparatursequenzen entfernt werden, festzustellen. Obwohl die Sprachmanagementtheorie in √úbereinstimmung mit der Sprachplanungstheorie urspr√ľnglich als ‚ÄěLinguistik der Sprachprobleme" entwickelt wurde, muss allerdings festgehalten werden, dass sie die Aufmerksamkeit aktuell auf die Abweichungen von der Norm oder von der Erwartung richtet, die positiv bewertet und als ‚ÄěGratifikationen" benannt werden (Neustupn√Ĺ 2003). Sogar diese bemerkten und positiv bewerteten Abweichungen k√∂nnen zu grundlegenden Impulsen weiterer Phasen des Sprachmanagements werden, zum Beispiel in Bezug auf die Wahl oder das Angebot einer spezifischen Fremdsprache an √∂ffentlichen oder privaten Schulen.

Abbildung: Sprachmanagementprozess

  1. Bemerken (einer Abweichung oder anderer Phänomene)
  2. Bewerten
  3. Maßnahme ergreifen/Korrektur entwerfen
  4. Maßnahme/Korrektur implementieren
  5. Post-Implementierung

 

Prä-Interaktion Management

Das Konzept des Managements, das einer Interaktion vorausgeht (pre-interaction management), erschien im Grunde genauso fr√ľh wie der erste Entwurf der Sprachmanagementtheorie und wurde als ‚ÄěVorkorrektur" bezeichnet (Neustupn√Ĺ 1978: 249). Um dieses Konzept zu definieren, ist es wichtig, die zeitliche Einordnung und den Stellenwert der Abweichung von der Norm oder Erwartung zu bestimmen: Tritt das Management ein, bevor die √Ąu√üerung beginnt, in welcher die Abweichung vorkommt? Genauer gesagt, tritt es in der Antizipation einer Abweichung von der Norm/Erwartung oder in der Antizipation eines Sprachproblemsauf? Neustupn√Ĺ (2004: 26) formuliert es wie folgt: ‚ÄěGem√§√ü dem, wann das Management vollzogen wird, ist es m√∂glich, von einem pre-management zu sprechen (vollzogen, bevor die Abweichung auftritt)‚Ķ" Nach dieser Logik spricht Neustupn√Ĺ von einem ‚Äěin-management" und einem ‚Äěpost-management" (ebd.).

Da sich die Sprachmanagementtheorie nicht nur auf die Sprache im engeren Sinne bezieht, wurde das Konzept des ‚Äěpre-interaction management" und das Analogiekonzept des ‚Äěpost-interaction management" auch auf die Kommunikation oder Interaktion bezogen (Nekvapil & Sherman 2009). Der Vorteil dieser Konzepte ist, dass sie die Dynamiken des Managementprozesses, ihr variierendes Feld und ihre Effekte auf nachfolgende Managementprozesse in weiteren Interaktionen und auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen besser fassen k√∂nnen.

So ist es m√∂glich, das ‚Äěpre-interaction management" als Sprachmanagementprozess zu definieren, welcher potentielle Probleme in k√ľnftigen Interaktionen antizipiert. Dies kann das Nachschlagen von W√∂rtern oder Phrasen in einem W√∂rterbuch beinhalten, Besprechungen der Sprachprobleme mit einem Sprachexperten, oder sogar ‚ÄěVermeidungsstrategien" wie Bevorzugung der schriftlichen vor der m√ľndlichen Kommunikation, Mitnahme eines √úbersetzers oder Vermeidung der Interaktion insgesamt.

Das ‚ÄěPre-interaction management" kann fokussiert, d.h. auf eine konkrete zuk√ľnftige Aktion ausgerichtet sein, oder allgemein, also auf eine Menge von √§hnlichen Interaktionen.

Analog ist es m√∂glich, das ‚Äěpost-interaction management" als einen Sprachmanagementprozess zu definieren, welcher sich nach der gegebenen Interaktion abspielt. Offensichtlich spielt sich das ‚Äěpost-interaction management" jedoch auch vor den k√ľnftigen Interaktionen ab. Dies kann nicht anders sein, aber w√§hrend das ‚Äěpre-interaction management" sich auf eine kommende konkrete Interaktion, oder allgemein, auf eine Reihe von kommenden Interaktionen ausrichtet, richtet sich das ‚Äěpost-interaction management" hingegen auf bereits geschehene Interaktionen aus, ohne dass der Sprecher sofort √úberlegungen √ľber k√ľnftige Interaktionen anstellt.

Der Prozess, wie er in der Sprachmanagementforschung gesehen wird, war das zentrale Thema des vierten internationalen Sprachmanagementsymposiums im September 2015 in Tokyo.

Fortsetzung:


* Obwohl dies den typischen Fall des Bemerkens bedeuten mag, wird in der j√ľngsten Theorieentwicklung angenommen, dass der Beginn des Managementprozesses nicht zwingend von einer Abweichung von der Norm oder Erwartung ausgel√∂st werden muss. Mehr zu diesem Thema: siehe Journal of Asian Pacific Communication 22 (2012), Nr. 2.


Literatur

Kimura, G. C. (2013). Prohibiting Sorbian at the workplace: A case study on the cyclical process of language management. Paper presented at the sociolinguistic seminar at Faculty of Arts, Charles University in Prague, May 2013. PDF

Kimura, G. C. (2014). Language management as a cyclical process: A case study on prohibiting Sorbian in the workplace. Slovo a slovesnost, 75 (4), 225‚Äď270 (a substantially revised version of Kimura 2013). PDF

Lansty√°k, I. (2014). On the process of language problem management. Slovo a slovesnost, 75 (4), 325-351. PDF

Neustupn√Ĺ, J. V. (2003). Japanese students in Prague: Problems of communication and interaction. International Journal of the Sociology of Language, 162, 125‚Äď143. PDF

Nekvapil, J. & Sherman, T. (2009). Pre-interaction management in multinational companies in Central Europe. Current Issues in Language Planning, 10, 181‚Äď198. PDF

Neustupn√Ĺ, J. V. (2004). A theory of contact situations and the study of academic interaction. Journal of Asian Pacific Communication, 14, 3‚Äď31. PDF

Neustupn√Ĺ, J. V. (1978). Post-structural Approaches to Language. Tokyo: University of Tokyo Press. PDF